Samarinda- Sebagai jantung penggerak sekaligus kota penyangga utama Ibu Kota Nusantara (IKN), Kota Samarinda memikul beban ganda yakni memastikan kesiapan infrastruktur fisik sekaligus menjamin kualitas sumber daya manusia (SDM) yang berdaya saing tinggi. Namun, transisi menuju “Kota Peradaban” ini masih dihadapkan pada ancaman laten bernama stunting (tengkes). Dalam diskursus keilmuan administrasi publik, stunting diklasifikasikan sebagai wicked problem atau masalah publik yang sangat pelik, berakar ganda, dan sulit dipecahkan. Stunting bukan semata-mata persoalan klinis tentang balita kurang gizi, melainkan manifestasi dari kegagalan struktural yang melibatkan rantai kemiskinan, rendahnya literasi kesehatan, hingga buruknya akses sanitasi dan air bersih. Karena sifatnya yang multidimensional, penanganan stunting tidak akan pernah tuntas jika hanya dibebankan pada satu institusi tunggal seperti Dinas Kesehatan. Dibutuhkan pendekatan Collaborative Governance atau tata kelola pemerintahan kolaboratif yang melampaui sekat-sekat birokrasi tradisional.
Secara empiris, Pemerintah Kota Samarinda telah merespons urgensi ini melalui pembentukan Tim Percepatan Penurunan Stunting (TPPS) dan pelibatan instrumen desentralisasi fiskal lokal yang sangat progresif, yakni Program Pembangunan dan Pemberdayaan Masyarakat (Probebaya). Program yang mengalokasikan dana spesifik ke setiap Rukun Tetangga (RT) ini sejatinya merupakan instrumen kebijakan yang luar biasa strategis jika dialokasikan untuk Pemberian Makanan Tambahan (PMT) dan perbaikan sanitasi lingkungan berskala mikro. Melalui berbagai intervensi serentak, prevalensi stunting di Samarinda yang sempat menembus angka di atas 24 persen pada 2023, perlahan dapat ditekan ke kisaran 17 persen, dan terus didorong menuju target satu digit pada tahun 2026 ini. Namun, capaian angka di atas kertas sering kali menyembunyikan kerapuhan manajemen kolaborasi di lapangan. Pendekatan Pentahelix yang mengintegrasikan Pemerintah, Swasta, Akademisi, Masyarakat, dan Media kerap kali baru berjalan pada tataran normatif (MoU atau SK kepanitiaan) tanpa integrasi tindakan yang substansial.
Dari kacamata Cross-Boundary Collaboration (kolaborasi lintas batas administrasi), tantangan terbesar di Pemerintah Kota Samarinda adalah masih suburnya penyakit patologi birokrasi berupa “ego sektoral” dan fragmentasi program. Secara teori, penurunan stunting membutuhkan perpaduan antara intervensi spesifik (kesehatan dan gizi) dan intervensi sensitif (infrastruktur, sanitasi, dan ekonomi keluarga). Praktiknya, sinkronisasi data dan eksekusi antara Dinas Kesehatan yang menangani asupan gizi, Dinas PUPR/Perkim yang mengurus sanitasi dan air bersih, serta Dinas Sosial yang mengawal jaminan kesejahteraan, sering kali berjalan sendiri-sendiri atau silo mentality. Keluarga rentan yang menerima bantuan gizi dari puskesmas belum tentu merupakan target prioritas perbaikan rumah tidak layak huni atau sambungan air bersih, karena masing-masing Organisasi Perangkat Daerah (OPD) menggunakan basis data dan target kinerja (Key Performance Indicator) yang terpisah.
Kelemahan manajerial ini juga merambat pada instrumen Network Governance dalam pelibatan aktor non-negara, khususnya pihak swasta melalui program Bapak Asuh Anak Stunting (BAAS). Kolaborasi idealnya berlandaskan pada prinsip shared understanding (pemahaman bersama) dan komitmen jangka panjang. Sayangnya, realitas pelibatan Corporate Social Responsibility (CSR) dari perusahaan tambang maupun perbankan di Samarinda sering kali masih bersifat karikatif, insidental, atau sekadar memenuhi kewajiban formal public relations. Bantuan sering kali berhenti pada distribusi susu atau paket sembako sesaat, tanpa ada sistem monitoring terlembaga yang mengawasi tumbuh kembang balita tersebut hingga benar-benar keluar dari garis stunting. Sementara itu, di akar rumput, kader Posyandu dan Ibu-ibu PKK sebagai ujung tombak kolaborasi justru mengalami capacity overload. Dalam pendekatan New Public Service, pemerintah seharusnya memberdayakan warga, namun yang terjadi kader sering kali dibebani tugas administratif yang rumit dengan insentif yang minim serta fasilitas antropometri (alat ukur) yang belum terstandarisasi di semua kelurahan.
Oleh sebab itu, untuk memecah kebuntuan manajerial ini, desain kelembagaan TPPS Kota Samarinda harus segera bertransformasi dari sekadar “forum koordinasi” menjadi “pusat komando integrasi”. Rekomendasi paling krusial dalam kacamata manajemen publik adalah perwujudan Single Identity Data atau sistem pangkalan data terpusat berbasis geospasial (GIS) yang dapat diakses secara real-time oleh seluruh aktor Pentahelix. Data ini harus mengunci intervensi lintas OPD dan menjadi dasar verifikasi penyaluran dana Probebaya serta CSR swasta di tiap kelurahan. Lebih dari itu, Kepala Daerah harus menerapkan penilaian kinerja lintas sektoral (joint performance appraisal), di mana evaluasi Kepala Dinas tidak lagi diukur dari realisasi serapan anggaran masing-masing, melainkan dari konvergensi program di lokus kantong stunting yang sama. Hanya dengan melembagakan kolaborasi yang inklusif, terukur, dan mengikat, Samarinda tidak hanya sekadar menggugurkan kewajiban administratif, tetapi benar-benar menyelamatkan generasi masa depannya.
Oleh: ERLANGGA MARJUNI, Mahasiswa Program Studi Administrasi Publik, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Mulawarman
Referensi
Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543–571.
Denhardt, R. B., & Denhardt, J. V. (2000). The New Public Service: Serving, Rather than Steering. Public Administration Review, 60(6), 549–559.
Emerson, K., Nabatchi, T., & Balogh, S. (2012). An Integrative Framework for Collaborative Governance. Journal of Public Administration Research and Theory, 22(1), 1–29.
Rittel, H. W., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a General Theory of Planning. Policy Sciences, 4(2), 155–169.
